人事管理について
高度成長からバブル崩壊まで、
日本社会のあらゆる場で、目標管理など不要だった。
目標までの道のりは、はっきりしていた。
先進諸国に追いつき、追い越す。
前例尊重、同じことをしていればいい。
経営者も管理職も、チャレンジは不要。
むしろ、反逆は村八分にされる。
東芝やシャープなどの失敗例を見ていると、
日本企業のほとんどは、管理部門が欠陥だらけではないかと感じる。
日本の経営者の大部分が無能だと言っている。
日本の会社や行政組織では、
人事評価に大きな問題がある。
アイデアや行動力がある個性的人材を、評価しない組織風土。
戦前の軍隊がそうであったように、
情実人事が基本の組織。
これでは、優れた人が上に立つのは難しい。
最近まで、全ての会社や組織は、
私情を交えた人事管理が普通であったようだ。
（先日は医学部入試での不正が話題に）。
１９９０年代に、日本の大企業は研究部門を縮小した。
日本企業は、イノベーションを諦めたようだ。
実例として、半導体がある。
さすがに、情実人事を続けていたのでは、変化の時代を乗り越えられないと
人事評価のあり方が、近年少し変化しているようだ。
上司の主観的な判断で評価するのを改め、
目標管理や、定期的１対１のミーティング、
そして、記録を残すという、
公平性や透明性にも配慮している。
また、１対１の話し合いで、アクティブリスニングという手法も取り入れている。
一人の上司が部下を把握できるのは、１０名くらいと言われている。
部下の個性や仕事内容が詳細に分かるのは、それくらいだろう。
これは学校でも同様だが。
部下の多様な個性に対応するには、
上司の人としての総合的な人間性が必要になる。
しかし、現実、適任者は稀だろう。
今の時代、大きく変わりつつある。
モノからソフトへ、
所有からレンタルへ、
幸せの価値観も変化している。
経済指標も変化の兆し。
組織が目標に向かって動くとき、
目標までの道のりが明確である課題は少ない。
途中で隘路に遭遇し、その都度、柔軟な変化が必要になる。
リーダーの先を見る能力も限られている。
むしろ、部下の方が優れている場合もある。
ピラミッド型の組織、上意下達の命令系では、
部下に教わっていたのでは上司のプライドが保てない。
前例尊重では、沈没するまで航海を続けるしかない。
賢い部下たちは、途中から真面目に仕事をしなくなるだろう。
先日のブログでチームのあり方について書いている。
https://ameblo.jp/ringokoringo2/entry-12367732563.html
チーム内の人事評価は、
同じチームに属する人たち同士で、互いに有効に支援し合えるかどうか、
それが重要ポイントになる。
お互いに、得意なところで助けあい、
チーム全体として目標達成を成し遂げられる、
対等な個人としても協力関係を作れるかどうか、それが重要になる。
上司は、チーム全員の個性にあった支援を行いながら、全体を俯瞰する。
個々人の知性を伸ばすだけでなく、集団として知性が伸ばせるかどうか、
そこにポイントがある。
ピラミッド型組織では、
上司とウマが合う人が２０％。この人たちが評価される。
６０％は、面従腹背。
２０％は、上司に嫌われる人たち。
これでは優秀な人材が出世するのは、まず不可能。
会社が危機に瀕しても、管理職たちは無能となる。
民主主義は、庶民のひとり一人を活かす仕組み。
どんな個性であれ、どこかに役立つもの。
変わった個性に対応するには、同じような変人でしかできないだろう。
変人が自由に動ける組織でなくては、
各人の個性発揮は難しいだろう。
（民主主義のバージョンアップを、その６）
つづく
